Formulación De Estrategia

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA Formulación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa u organización. Hay dos grandes tipos de estrategia: (1) la estrategia corporativa, en la que las empresas deciden qué línea o líneas de negocios para participar en; y (2) negocios o estrategia competitiva, que establece el marco para lograr el éxito en un negocio en particular. Si bien la estrategia de negocios a menudo recibe más atención que la estrategia corporativa, ambas formas de la estrategia incluyen la planificación, la industria / análisis de mercado, la fijación de objetivos, el compromiso de los recursos, y el seguimiento. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA La formulación de una estrategia sólida facilita una serie de acciones y resultados deseados que serían difíciles de otra manera. Un plan estratégico, cuando se comunica a todos los miembros de una organización, proporciona a los empleados una visión clara de lo que los propósitos y objetivos de la empresa son. La formulación de la estrategia obliga a las organizaciones a examinar la posibilidad de cambio en el futuro inmediato y para prepararse para el cambio en lugar de esperar pasivamente hasta que las fuerzas del mercado obligan a ello. Formulación estratégica permite a la empresa planificar su presupuesto de capital. Las empresas tienen fondos limitados para invertir y deben asignar los fondos de capital donde sean más eficaces y derivar la mayor rentabilidad de sus inversiones. Por otra parte, una empresa sin un plan estratégico claro da a sus tomadores de decisiones sin sentido que no sea el mantenimiento del statu quo. La firma se convierte en puramente reactiva a las presiones externas y menos eficaz en la lucha contra el cambio. En mercados altamente competitivos, una empresa sin una estrategia coherente es probable que sea más hábil por sus rivales y se enfrentan a la disminución de la cuota de mercado o incluso disminución de las ventas. La formulación de la estrategia de sonido puede ser visto como tener seis pasos importantes: La empresa u organización debe primero elegir el negocio o negocios en los que desea participar & # x2014; en otras palabras, la estrategia corporativa. La empresa debe entonces articular una & # x0022; misión comunicado & # x0022; consistente con su definición negocio. La empresa debe desarrollar objetivos o metas estratégicas y objetivos de rendimiento establecidos (por ejemplo, al menos el 15 por ciento de crecimiento de ventas de cada año). Sobre la base de sus objetivos generales y un análisis de los factores internos y externos, la empresa debe crear una empresa específica o estrategia competitiva que cumpla con sus objetivos corporativos (por ejemplo, la búsqueda de una estrategia de nicho de mercado, siendo un bajo costo, productor de gran volumen) . Entonces, la empresa implementa la estrategia de negocio mediante la adopción de medidas específicas (por ejemplo, la reducción de los precios, la creación de asociaciones, la entrada en nuevos canales de distribución). Por último, la empresa tiene que revisar su estrategia & # x0027; s eficacia, medir su propio desempeño, y posiblemente cambiar su estrategia mediante la repetición de algunos o todos los pasos anteriores. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Si bien esto parece ser el más fácil de los seis pasos anteriores, la simplicidad de este primer paso es engañoso. Las empresas deben ser definidos en términos de sus clientes. Sin clientes, no hay negocio. Son un # x0027 firme y; s única fuente real de ingresos y, por lo tanto, del poder. Las empresas exitosas son aquellas que crean clientes rentables. Con esto en mente, tiene sentido para definir cualquier tipo de negocio en términos de sus clientes. Algunas empresas a alcanzar el éxito al concentrarse en el desarrollo de productos, la calidad del producto, la producción eficiente, y otras funciones relacionadas con el producto. Sin embargo, es importante recordar que el éxito de estas empresas es totalmente dependiente de los clientes que valoran una empresa & # x0027; s productos mencionados otros, o apreciar los menores precios proporcionados a través de la empresa & # x0027; s de habilidades para producir a menor costo. No se puede suponer que los clientes siempre quieren pagar menos por sus productos y servicios. En los mercados de bienes de lujo como perfumes, por ejemplo, algunas empresas han tenido éxito en la consecución de la estrategia de ser el proveedor de bajo costo, mientras que en otros mercados se trata de un estado de la industria altamente codiciado. INDUSTRIA DEFINICIÓN POR FIN DE BENEFICIOS. Estudiosos de negocios han instado a largo líderes corporativos para definir sus negocios en términos generales y en términos de final beneficia a sus clientes reciban. Por lo tanto, las compañías petroleras no deben verse a sí mismos como miembros de la & # x0022; negocio del petróleo, & # x0022; pero en términos de la categoría más amplia de & # x0022; energía, & # x0022; cuando se intenta comercializar el petróleo como combustible. Automóvil conductores don & # x0027; t necesariamente tienen una fuerte preferencia por exactamente lo que alimenta su vehículo. Si el etanol podría alimentar su vehículo tan convenientemente como la gasolina, el consumidor tendría poca preferencia entre los dos sistemas. Si el etanol eran más conveniente y menos costoso que la gasolina, los consumidores compran etanol y no gasolina. Drivers aren & # x0027; t comprar gasolina para su propio bien cuando visitan una estación de servicio; más bien, lo que están comprando es energía para facilitar el transporte. Un ejemplo de una definición amplia de la industria efectivamente proviene de Charles Revson (1.906 a 1.975), fundador de cosméticos Revlon, que a menudo se dijo que estaba en el negocio de vender & # x0022; la promesa de esperanza # x0022 y.; Esta definición de negocios perspicaz llevó Revson a concentrar sus esfuerzos en la creación meticulosamente la publicidad que representa imágenes femeninas que eran poco realistas a la gran mayoría de sus clientes, sin embargo, eran perfectamente compatibles con sus esperanzas más profundas de sí mismos. Loterías operan en los mismos principios. Pocas personas esperan ganar, por lo que el beneficio es la esperanza de ganar. La esperanza puede ser un negocio muy rentable para estar en incluso si es difícil imaginar como una industria. DEFINICIÓN POR clientes atendidos. Muchas empresas exitosas han definido a sí mismos en términos de sus clientes. Un almacén de ramos generales en un área remota haría bien en definir su negocio como servir a los clientes en su área de comercio. Si bien esta definición negocio podría llevar la firma en direcciones que sería en el capricho de la clientela local, que las empresas deben seguir siendo rentable, siempre y cuando los clientes están contentos. Un ejemplo de un negocio es LL Bean, que se inició cuando León L. Judía desarrollado una bota de caza superior, muy adecuado para su Maine natal y la vendió a través del correo electrónico a una lista de correo de los residentes de Maine que habían comprado las licencias de caza. La empresa de venta por correo creció sirviendo primero las necesidades de los cazadores y más tarde por la ampliación del concepto a todas las actividades del yermo. Si bien esto puede parecer una definición basada en una actividad, un examen cuidadoso de LL Bean muestra que la empresa ha identificado un segmento de mercado psicográficos a la que atiende continuamente. Muchos de sus compradores realmente don & # x0027; t se preocupan por los deportes desierto todo lo que simplemente se identifican con el segmento de mercado específico y desean comprar productos que cumplen con el segmento de & # x0027; s normas. DEFINICIÓN DE TECNOLOGÍA. Genentech Inc. es una empresa dedicada al desarrollo de la investigación genética y la biotecnología para los productos farmacéuticos: se ha definido a sí misma como estar en el negocio de la biotecnología. Definición del asunto por la tecnología conduce a una existencia corporativa muy tumultuosa, ya que la empresa de negocios resulta dirección cada vez que & # x0027; sa nuevo invento. MISIÓN ESTRATÉGICA La misión estratégica de una organización encarna una visión a largo plazo de lo que tipo de organización que desea llegar a ser. El valor a la gestión de tener una declaración de misión & # x2014 lúcida; el segundo paso en la formulación de estrategias & # x2014; puede estar en la representación tangible de la empresa & # x0027; curso a largo plazo s y en la orientación de las decisiones hacia un diseño racional. Entre los elementos que son clave para una buena declaración de misión son una declaración de los valores corporativos y la filosofía, una declaración sobre el alcance y el propósito de la empresa, el reconocimiento de las competencias especiales, y una articulación de la visión corporativa para su futuro. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Claramente los objetivos estratégicos, el tercer paso de la formulación de la estrategia, delinear la posición en el mercado que la empresa busca. Los objetivos de rendimiento señalan los hitos medibles que la empresa necesita para alcanzar u obtener para alcanzar sus objetivos estratégicos. Algunos de los objetivos estratégicos relacionados con el posicionamiento de productos y servicios en el mercado competitivo, mientras que otras se refieren a la estructura de la propia empresa y la forma en que los planes para producir bienes o es propietario de sus operaciones. Objetivos estratégicos típicos implican la rentabilidad, cuota de mercado, rentabilidad de la inversión, logro tecnológico, nivel de servicio al cliente, el tamaño de los ingresos, y la diversificación. Con el fin de hacer que el trabajo de planificación estratégica, los objetivos, misiones, objetivos, metas de desempeño, o de otro tipo con la esperanza de la alta dirección de alguna manera debe ser hecha realidad por otros en lugares más distantes abajo del organigrama. Simplemente comunicar a cada miembro de la empresa la visión de que la alta dirección tiene para la empresa no es suficiente. Objetivos estratégicos y objetivos de rendimiento deben penetrar todos los rincones del organigrama. No debe haber una jerarquía de formulación estratégica empezando por los más altos niveles de la empresa, de la que se traduce constantemente de nivel a nivel, para que cada departamento sabe cuál es su contribución a la misión general de la empresa es ser. Este proceso debe terminar con cada individuo en la empresa que tiene los objetivos estratégicos y los objetivos de rendimiento a la medida de su papel específico en la empresa. NIVEL DE ESTRATEGIA DE TODA LA ORGANIZACIÓN. Esta es la gestión de & # x0027 superior; s plan para lograr sus objetivos. Estas estrategias son para toda la organización y no deben afectar los asuntos específicos de las unidades de negocios individuales. De toda la Organización estrategia requiere esquemas para la supervisión de la medida y las combinaciones de empresas & # x0027; acciones variadas con el fin de lograr un rendimiento empresarial superior. Cuando numerosas actividades se están gestionando de forma simultánea, hay efectos interactivos en la gestión del grupo de actividades en su conjunto. Tal grupo de actividades se refiere a menudo como el & # x0022;. Cartera de negocios & # x0022; La gestión adecuada de la cartera de negocios exige acciones y decisiones acerca de cómo y cuando la empresa debe entrar nuevas empresas y en qué áreas la empresa necesita para salir. Además, en toda la gestión, el tiempo es crucial. La alta dirección debe establecer el calendario para la apertura de empresas, la salida, el crecimiento y la reducción de personal. A menudo una buena estrategia va mal cuando la administración intenta moverse demasiado rápido, demasiado lento, o simplemente no puede establecer un calendario para la acción que permite poca coordinación temporal de la empresa & # x0027; s esfuerzos. Además, la estrategia de toda la organización debe abordar el equilibrio de los recursos a través de la empresa & # x0027; s diversas actividades. Estos necesitan recursos que deben asignarse para dirigir la empresa & # x0027; s actividades hacia los objetivos estratégicos de la organización. A través de estas actividades a nivel de toda la empresa, las decisiones sobre el equilibrio de los riesgos de negocio pueden maximizar la seguridad para la empresa. ESTRATEGIA DE NEGOCIO El cuarto paso en la formulación de la estrategia requiere el desarrollo de la empresa o la estrategia competitiva. Estrategia empresarial se refiere a la estrategia utilizada en la dirección de una unidad de negocio o producto línea coherente. La estrategia de negocio pregunta más crucial debe abordar es cómo la unidad planea ser competitivos dentro de su mercado de negocios específico. Problemas logísticos importantes a tener en cuenta son (1) el papel que cada una de las áreas funcionales dentro de la unidad de negocio jugarán en la creación de esta ventaja competitiva en el mercado; (2) cuáles son las posibles respuestas son a los cambios futuros en el mercado; y (3) la forma de asignar la unidad de negocio & # x0027; s recursos entre sus diferentes divisiones. La estrategia competitiva global debe tener en cuenta tres factores principales: (1) el estado, el maquillaje, y el pronóstico de la industria en su conjunto y su mercado (s); (2) la empresa & # x0027; s posición en relación con sus competidores; y (3) los factores internos de la firma, como las fortalezas y debilidades particulares. ANÁLISIS DE LA INDÚSTRIA. Un análisis de la industria o el mercado debe tener en cuenta la estructura de la industria, las fuerzas de cambio de peso dentro de la industria, la economía de costes y precios de la industria, elementos críticos para el éxito en la industria, y los problemas inminentes y problemas en la industria. Una revisión de la industria & # x0027; s estructura debe evaluar factores como los siguientes: el tamaño del mercado total la tasa de crecimiento del mercado la rentabilidad de las empresas de la industria si la industria está produciendo a capacidad o hay un exceso de capacidad ya existentes las barreras de entrada a la industria si la industria & # x0027; s productos son bienes de los productos básicos o muy singular Cambio en una industria puede ocurrir a lo largo de varias líneas, y la dirección del cambio a menudo tiene importantes implicaciones para la estrategia competitiva. En un ejemplo obvio, si una industria manufacturera se enfrenta a medio plazo una reforma tecnológica masiva debido a en fase transitoria de la normativa ambiental, probablemente poco sentido de traer una importante nueva fábrica en la línea utilizando la tecnología más antigua, aunque sea por Actualmente está siendo más ampliamente utilizado. Otros cambios en la industria de destacar a considerar incluyen en qué etapa de desarrollo de la industria y su mercado están en (desarrollo, madurez, declive), lo que los avances tecnológicos podrían afectar la industria, ¿qué cambios de reglamentación son nuevos o en el horizonte, y si no son importantes patentes a punto de expirar que permitirá la entrada más barato en el mercado. También es importante examinar con detalle los aspectos económicos de hacer negocios en una industria en particular. Una de las áreas de especial preocupación es la estructura de costos. Por ejemplo, las industrias que se caracterizan por un alto porcentaje de costos fijos están sujetos a las guerras de precios extremos en tiempos competitivos en el mercado. Aerolíneas son un ejemplo de una industria de alto costo fijo. Las industrias con costos variables altos tienden a tener cambios más pequeños en su estructura de precios. Estructura de costos también tiene implicaciones para los requerimientos de capital y de flujo de efectivo, así como de las barreras generales a la entrada a la participación en la industria. Los costes de producción tienden a disminuir con el tiempo en proporción a la cantidad total de bienes producidos. Esto se debe principalmente a dos factores: el aprendizaje y la experiencia. Cada uno tiene su propia curva, el & # x0022; la curva de aprendizaje & # x0022; y el & # x0022;. curva de experiencia & # x0022; Aunque cada uno de estos efectos pueden ser diagnosticados por separado, el efecto final de tanto puede ser la misma: la firma que produce los mayoría de los bienes en la industria tiende a tener el menor coste de producción en el largo plazo. Todas las cosas en igualdad de condiciones, esto le dará esa empresa la ventaja de costos a largo plazo en la industria durante la vida del producto. En un escenario típico, siendo el productor de bajo costo permite a la empresa para recibir no sólo el mayor margen de sus productos cuando todas las empresas en el mercado participan en una estructura de precios establecida, pero cuando surge la competencia de precios al productor de bajo costo puede hacer una beneficio o punto de equilibrio en sus bienes, mientras que sus competidores pierden dinero. Esta es una ventaja estratégica clave. Es por ello que muchas empresas durante el desarrollo de un nuevo y potencialmente amplio mercado a largo plazo van a renunciar a una, pequeña, estrategia de nicho prestigio rentable para una estrategia de penetración en el mercado menos rentables que exige grandes inversiones y la expansión de la producción. Esta segunda estrategia puede dar una ventaja a largo plazo en la industria, permitiendo a la empresa para obtener los efectos de aprendizaje y experiencia. Los competidores más tarde pueden no ser capaces de ponerse al día, ya que carecen de la experiencia de producción acumulada y los activos de la empresa pionera en la industria. Una alternativa a la estrategia de bajo costo es una estrategia highvalue, en el que los clientes pagan más, pero también esperan recibir un producto o servicio de alguna manera mejor que el ofrecido por el proveedor de bajo costo. La mejora puede ser tangible en la durabilidad y características, o puede ser una apelación al estado, la imagen o el estilo de vida que hace que el producto o servicio más convincente para algunos consumidores. Sin embargo, incluso los líderes de la industria deben protegerse contra la complacencia; que podrían estar en la cima en el paradigma tradicional de mercado, pero puede haber un nuevo paradigma emergente que los hará obsoletos si no logran cambiar. La acumulación de aprendizaje y experiencia de poco sirve si estos activos están dirigidos a la visión equivocada del mercado. Esto tiene implicaciones estratégicas no sólo para el líder del mercado, sino también a sus competidores, que pueden ser capaces de beneficiarse de la líder & # x0027; s lenta tasa de cambio. Un ejemplo de la vida real era el ascenso de Wal-Mart Stores, Inc. a partir de una cadena de descuento regional para el mundo & # x0027; s grande minorista. Podría decirse que sus competidores más antiguos, como Kmart tenían más experiencia, pero no lograron adaptarse a los cambios del mercado, tecnologías y prácticas de manejo agresivos que ayudaron a impulsar a Wal-Mart para el dominio del mercado. Wal-Mart encarna un nuevo paradigma, en general, los consumidores de mercancías al por menor, un modelo que los ex líderes del mercado han puesto tratado de emular. COMPETIDORES. Una parte fundamental del desarrollo de una estrategia de negocio es entender en detalle quiénes son los principales competidores son y dónde están sus fortalezas y debilidades. Los competidores pueden ser analizados por el tipo de bienes que producen, su precio, los mercados servidos, o canales de distribución utilizados. Muchas industrias tienen niching despejado, cada empresa o grupo de empresas, evitando la competencia directa a través de algún combiniation de diferenciación del producto o de la segmentación del mercado. Otras industrias se caracterizan por la competencia de frente a gran escala. Coca-Cola y Pepsi, en la industria de refrescos, son un ejemplo muy visible. No toda competencia futura se origina a partir actuales competidores, sin embargo. Los nuevos participantes en el mercado se encuentran más frecuentemente al acecho en el marco de la firma. Por ejemplo, los proveedores a menudo buscan remitir integrarse en una industria. Los proveedores de las materias primas que intervienen en un producto pueden tener una ventaja de costos competitiva a través de esta integración vertical. Los proveedores están motivados a menudo en tales movimientos por la seguridad de tener un mercado garantizado para su producción. Por otro lado, los clientes pueden decidir integrar hacia atrás en el negocio. Los clientes teniendo en cuenta la integración hacia atrás por lo general el primer intento de establecer su propio & # x0022; etiqueta privada & # x0022; producto antes de la integración. Cuando los clientes se ponen mucho tiempo y esfuerzo en su versión de etiqueta privada de un producto, bien puede ser un signo de una intención cada vez mayor de integrar hacia atrás. La noción de la etiqueta privada está más asociado con el comercio minorista, donde, por ejemplo, las tiendas de comestibles tienen etiquetas de las casas, pero puede o no puede fabricar realmente los productos que llevan sus etiquetas. Sin embargo, existen prácticas similares en muchas otras líneas de negocio. Las empresas que producen o sustitutos de un producto o productos complementarios a un producto también puede ser un competidor. Estas empresas tienen experiencia en el mercado, y un competidor & # x0027; s nicho de producto en el mercado representa una simple extensión línea de productos para su empresa. A menudo, la amenaza de represalias competitiva en estas empresas & # x0027; áreas de productos es útil para prevenir tales movimientos. Las barreras de entrada al mercado son a menudo responsables de establecer el nivel de competencia en una industria. Históricamente, el comercio minorista ha tendido a ser una industria competitiva debido a los relativamente bajos costes de entrada en el mercado (aunque esto ha cambiado un poco como las grandes cadenas de consolidar y tener los precios y la comercialización de importantes ventajas sobre los competidores más pequeños). Pero en comparación con la fabricación de productos industriales pesados, menor aún tiene relativamente pocas barreras. Los fabricantes de automóviles estadounidenses probablemente se preocupan muy poco de otras empresas estadounidenses entrar en el mercado de automóviles de pasajeros, ya que tanto las barreras financieras y regulatorias de entrada son demasiado altos. No todos los obstáculos son financieros. Empresas de drogas gozan de la condición de oligopolio, debido a su capacidad para interactuar con la Food and Drug Administration en conseguir nuevos fármacos aprobados. Nuevas empresas tendrían grandes dificultades en el desarrollo de las mismas relaciones de trabajo. Proveedores militares también disfrutan de un estatus oligopolio debido a las barreras políticas a entrar en el mercado. Cada empresa debe analizar qué factores mantienen sus competidores a raya a la hora de evaluar el potencial para que otros quieren compartir sus ganancias. APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS Una estrategia es, por supuesto, sólo tan bueno como su puesta en práctica. Una empresa puede tener una estrategia impresionante para conquistar el mercado, pero si no toma el derecho de los pasos de la estrategia no tiene sentido. Los medios de las estrategias de desarrollo se llaman tácticas. La ejecución táctica, mientras crucial para el éxito de cualquier estrategia, no es una parte tradicional de la formulación de esa estrategia. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el descubrimiento de las tácticas de éxito y la construcción de sus estrategias sobre & # x0022; lo que funciona & # x0022.; La experiencia de la aplicación, ya sea favorable o desfavorable, también informa directamente el proceso de revisión de la estrategia o las nuevas estrategias, ya que la empresa tendrá en cuenta sus éxitos y fracasos al elegir caminos futuros. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Formulación de la estrategia debe hacerse sobre una base regular, tan a menudo como sea necesario por los cambios en la industria. Las empresas necesitan para seguir la empresa & # x0027; s progreso, o falta de ella, en los objetivos clave y los objetivos trazados en el plan estratégico. La empresa debe ser objetivo y lo suficientemente flexible como para darse cuenta de si la estrategia ya no es apropiado, ya que fue concebido en primer lugar, y si se necesita revisión o reemplazo. En otros casos, la propia estrategia puede estar bien, pero la comunicación de la estrategia a los empleados ha sido inadecuada o los pasos específicos a refugio aplicación & # x0027; t funcionó como estaba previsto. Esta evaluación y retroalimentación de la formulación de la estrategia, el paso final, proporciona la base para la formulación de estrategias futuro exitoso. OTRAS LECTURAS: Aspesi, Claudio, y Dev Vardhan. & # x0022; Estrategia brillante, pero puede usted ejecutar & # x0022?; McKinsey Quarterly, el invierno de 1999. Bache, Alan y Mike Freeman. & # x0022; es nuestra visión Cualquiera Bueno & # x0022?; Journal of Business Strategy, marzo-abril de 1999. Bart, Christopher. & # x0022; Misión Matters & # x0022.; CPA Journal, agosto de 1998. Faulkner, David, y Cliff Bowman. 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